社外取締役
パネルディスカッション

水野 取締役会でも相当に厳しい議論が交わされているように、スキルセットは十分にあり、全体としてバランスが取れているという認識です。一方で、資料の分量に対して議論の時間が足りないこともあり、そこは課題だと思います。
山口 数年前までの業績の良かった時期には見えなかった課題が、最近になって顕在化しつつある印象です。検討時間が足りないとの指摘は私も同感で、より広範で深い議論ができるよう時間を確保するとともに、議論のさらなる活性化も必要だと思います。
小笠原 取締役会の運営については、構成メンバーをドラスティックに入れ替えることはなくとも、いろんな面で改善されている印象です。これはステークホルダーの皆様との対話を反映してきた結果ですので、今後も社外役員として継続的に改善点を申し上げていきます。

山口 取締役会でも資本コストとリターンに対する議論はありますが、リターンを考える際の時間軸が長いことも事実です。投資金額が同業他社に比べて大きいことに加え、すぐに利益が出るものでなく、不確実性も高いので、途中段階での効果測定など逐次モニタリングを実施し、資本コストに見合うものでなければ投資をやめるとの判断も必要だと思います。
小笠原 モニタリングが重要なのは当然として、新規事業の立ち上げなど「健康とおいしさを両立する」という新しい価値観に対する投資自体は否定しません。近年、投資金額が増えていることについては、1970～80年代に建設した工場が多く、いずれも建て替え時期を迎えるためと理解しています。また、関西工場の無人化などは、今後の人手不足に対応するための先行投資としても合理性があったと考えています。

山口 連結業績に連動する指標として、TOPIXそのものにすべきとの声も理解しています。ただ、足元ではTOPIX食料品対比の相対TSRでも1倍を下回っている状況であり、PERも低い水準にあります。まずは成長を期待していただけるような短期業績をしっかり出す必要があり、そのことを経営者にしっかりフィードバックしていきたいと思います。

水野 グローバルマーケティングを推進する中で、一番の課題は米州事業だと認識しています。特に問題なのは、販売手法が地域によってばらつきが大きいことなどから、利益率が低下してきていることです。中でも米国は、存在感を高める競合への対抗策も必要ですので、強み弱みのバランスをつけていく必要があると思います。今後は総代表を置くことで、ガバナンスを効かせていく体制を整えてまいります。
小笠原 近年の米州事業については、コロナ禍という外部要因がプラスに働いたと捉えており、抜本的な体制強化に向けて、取締役会でも厳しい議論がなされているところです。個人的な意見になりますが、市場と経営の距離を縮めるため、将来的には米国に限らず海外事業を統括する外国人人材を経営の中枢に加えることなども検討すべきだと思います。
山口 米州事業に対する投資家の皆様の懸念は取締役会でも認識しており、現地に進出している同業他社の業績などもしっかり見ていますが、会社側が説明する内容は、まだ腹落ちするまでには現状分析が足りていないと思います。間違った分析に基づく戦略ではうまくいかないので、分析の精度を高めていけるよう、繰り返し指摘していきます。

小笠原 コロナ禍で即席めんの需要が高まり、特に米国において価格改定後も数量増が継続し、結果として増収増益となりました。一方で、それ以前は苦しい時期があったのも事実であり、米国だけでなく、海外の事業会社に対して、どのようにガバナンスを効かせていくのかという点は、人材育成も含めて考える必要があると思います。現地で採用するのか、日本から派遣するのか、色々な選択肢があります。取締役会でも毎回のように海外事業の話題が出ており、厳しい議論がなされています。
山口 各市場の分析や現状把握なども含めて、より厚みのある議論が必要だと思っています。課題としてCEO以下で共有されているのは、特にマネジメントレベルにおいて海外事業を担う人材プールの厚みがないということ。これはこれから少しずつ改善されていくはずです。
水野 海外事業のガバナンスを強化するためには「人材」が欠かせません。工場やオフィスなどの施設も必要ですが、実際に仕事をするのは人間であり、その資質や能力、情熱が物事を動かしていきます。各地域にどれだけの人員を置くべきかを含めて、しっかり議論していくつもりです。