社外取締役スモールミーティング

水野近年ROEや利益率が計画通りに進んでいない背景には、3つの要因があると考えています。一つ目は、将来の成長に向けて相当な規模の設備投資を進めていますが、その成果がまだ顕在化していないこと。ただ、食品企業の場合は投資がすぐに売上拡大に直結する業種ではないと理解しています。二つ目は、成長の牽引役と見込んでいた米国事業が、厳しい状況になったこと。三つ目は、内外のインフレ加速によりコストアップが進んでいることです。これらの要因に加え、足元では中東情勢など新たなリスクも発現していますので、先延ばしできる投資は先送りして、必要なところに絞る姿勢で経営するよう提言しています。

櫻庭コロナ禍による需要拡大が今後も続くとの前提で計画を策定した際、私たち社外取締役もこれに同意しており、より慎重な視点を持つべきだったと認識しています。今後の投資に対しては、「右肩上がりが続く」という前提で計画を立てるのではなく、どの規模で何をやるべきか、しっかりと見極めることを重視していきます。

櫻庭設備投資については、建築コストの高騰が続くなか、工場集約化などによる生産性向上が喫緊の課題と認識していますので、投資を抑えつつ生産性を高める工夫を凝らしています。関東工場については、リスクが高い立地で老朽化も進んでいることから、新工場の用地を取得済みですが、足元の業績と照らして適切な投資規模を見極める必要があります。

水野米国事業の業績が厳しい状況にあるのは、店頭の棚が十分に確保できていないなどセールス面の課題に加え、マネジメント面にも課題があったと捉えています。これまでのような「海外事業は現地の人材に」という考え方ではなく、地域ごとの違いを理解しながら、マネジメント能力のある人材が統括することが肝要だと議論しています。その結果、米州を統括するRegional Headquarters of Americas（RHQ-Americas）を置き、CSOであった横山氏が北中米地域をマネジメントする体制へ移行しました。現在は日本からバックアップしながら進捗を確認しています。

山口米国事業の課題としては、やはり人材が不足している部分が大きかったと感じています。横山氏の派遣に加えて国内で活躍していたマーケターも送り込むなど、人材強化に取り組み始めたことは大きな変化です。大手企業でグローバルに人事改革を手がけてきた濱瀬CHROが加わった影響も大きく、良い方向に向かっていると見ています。

櫻庭米国事業については、営業・市場分析・マーケティング・開発がばらばらに動くという問題があったと捉えており、RHQ-Americasの設置後は速いスピードで動いています。

山口自社に対する分析はできても、市場、とりわけ競争環境の分析が弱いことが課題だと考えており、そこがガイダンスと業績に乖離が生じる要因だと見ています。昨年より改善しつつあるものの、まだ課題はあると感じています。

島本かつて在籍していた企業の分析チームを紹介したことで、市場分析に用いるデータ量が飛躍的に増えており、データに基づくマーケティングが実現しつつあります。変化の速い消費者の嗜好を繰り返し確認することで、市場分析の精度を高めていく考えです。今後は、日清食品ホールディングスが国内で培ってきたマーケティング力を、いかにスピード感をもって海外に展開できるかが問われます。すでにブラジルでは成果が表れつつあり、心強く感じています。

櫻庭少子化で国内市場が縮小するなか、海外比率を現状の4割から早期に5割、将来的には6〜7割へ高めなければステージアップは図れません。そのためには、各国の特徴に根差した戦略を描いていかなければなりません。

水野現在は米国事業の立て直しに注力している状況ですが、他地域への目配りも忘れていません。中国・香港・アジアは同様にRHQ体制のもとで利益を出しており、中東・欧州は抜本的な手は変えず、少しずつ改善している段階です。

山口海外事業の強化には、やはり人材育成が欠かせません。濱瀬CHROにも「海外に根付いた事業ができる人を育てるメカニズムを作ってほしい」と話しています。具体的には、To-Beの組織像から逆算して、地域ごとにサクセッションプランを構築・実装していくという形で進めています。

水野サステナビリティには「地球環境の持続可能性」と「事業そのものの持続可能性」の両側面があると捉えています。環境面では長期的な視点での環境戦略「EARTH FOOD CHALLENGE 2030」のもとで各種の取り組みを進めており、事業面でも長期的な視点に立った経営のもと、安定した収益を上げて着実に企業価値を高めていく考えです。

櫻庭社外取締役としてサステナビリティ・アドバイザリーボードに加わり、その成果を取締役会に報告しています。ESG施策は、短期的にはコストアップになったとしても将来はコストダウンにつながると認識しています。例えば、本格化する排出権取引にはScope1・2の削減やデータ整備が欠かせず、足元はコスト増を伴いますが、こうした地道な対応が将来効いてきます。また、2030年からのポストSDGs時代では「ウェルビーイング」が大きな柱になるとされており、当社の「完全メシ」が開花する可能性が高まると期待しています。

水野現在、当社の取締役10名のうち7名が社外取締役で、そのうち5名が独立社外取締役です。特に商社出身の方々がもたらす国際感覚と知見の価値は大きく、取締役会の実効性は高いと考えています。一方で、独立比率が過半に届いていないとのご指摘は、重く受け止めるべき課題であり、私が委員長を務める経営諮問委員会でしっかり検討していきます。

櫻庭これまでの取締役会の議論を見ていても、商社出身の方々の発言は有意義なものが多く、案件によっては決議を見送るきっかけとなった場面もありました。そうした経験から、個人的には「独立性という形式」と「企業価値への実質的な貢献」には違いがあるとは承知していますが、ご指摘された株式市場との見解についても、改めて課題意識を持ちました。

水野創業家は長期目線で経営を担っていますが、行き過ぎがあればブレーキ役として牽制・修正するのが社外取締役の務めと認識しています。経営諮問委員会では、役員報酬やサクセッションプランを含む重要議題を、独立社外取締役を中心に踏み込んで議論しており、一定の牽制力を発揮できていると考えています。

山口サクセッションプランは、対象ポストを定めるとともにポストごとに「即時交代が可能な人材」「次期に交代可能な人材」など段階的な登用時期を設定しており、以前に比べてハイレベルな議論が進んでいます。

水野サクセッションプランについては経営諮問委員会でも議論しています。濱瀬CHROのもとで人材施策の強化も進めていますので、今後着実に良くなっていくものと期待しています。

水野取締役会の運営を担う事務局は、非常に緻密に対応してくれていますが、AIを活用することで、さらに議論の質と効率を高められると捉えており、積極的に取り入れていきたいと思っています。

櫻庭実際、取締役会の実効性評価でも「資料が細かすぎる。そこまで必要か」との指摘がありました。要約が得意なAIを活用して論点を絞ったサマリーを作ってもらい、詳細資料と切り分ければ、重要な議題の議論により多くの時間を割けるでしょう。

島本事業の現場では、成田CIOが早くからリードしたことでAI活用が浸透しており、国内でも先行的な事例と言えます。こうした現場の知見は、今後の取締役会でのAI活用にもつながっていくはずです。

水野事業ポートフォリオについては、株式市場からさまざまな声をいただいていることを認識しています。湖池屋との親子上場の在り方や、日清ヨークなど非即席めん事業を持つ意義については、いかに「日清らしさ」を発揮していくかという観点も含めて今後も議論を深めていきます。即席めん事業についても明星食品とのシナジーが問われていますが、簡単に統合するのではなく、同社が長期にわたり築いてきたブランド価値をどう活かすかという視点が欠かせません。「完全メシ」を黒字化する道筋も含め、ポートフォリオの最適化は今後も引き続き議論すべき課題だと認識しています。

本日は、率直な意見を数多くいただき、実りの多いものだったと感じています。日清食品グループが株式市場でどのように見られているのか、何が懸念とされているのか、そうした外部からの視点をしっかり取締役会に持ち帰り、企業価値向上に取り組んでいきます。